《支點》共讀會：以企業家視角 深入洞察世界

　　  成功者都有一個共同愛好和習慣，那就是愛讀書，把學習作為終身事業。很多商界領袖在回顧創業史時常常會提到某一本書對他（她）的影響，對于企業家而言，讀書的重要性無需贅述，其實比起讀書本身，如何選擇一本合適的書，則更加重要。企業家要讀好書，讀有價值的書，讀對企業發展有幫助的書，讀一些企業家寫的書。新華網股份有限公司前董事長、總裁田舒斌的《支點》正是這樣一本適合企業家閱讀的書。

　　  經營是企業的命脈，而如何制勝則是每個企業家都必須面對的難題。作為一本具有重要參考價值的企業經營指南，《支點》深入解構了企業經營制勝的九個關鍵支點，包括洞見趨勢、錨定賽道、經營模態、思維范式、多維創新、價值再造、利潤法則、格局提升、團隊塑造等，涵蓋了領導力、戰略和執行三大塑造企業價值的底層邏輯。

　　  多位知名企業家閱讀后，都對《支點》表示了高度評價和推薦。黃奇帆、宋志平、董明珠、鄭永年等行業大咖認為，《支點》是一本非常優秀的企業經營指南，具有非常高的實用性和參考價值。特別是在數字經濟時代，企業經營面臨的挑戰和機遇更多，而《支點》恰恰提供了企業認知數字經濟潮流的底層邏輯和方法論。

　　  為了企業家更好地塑造企業價值，提升格局和眼界，1月9日19:00九如城創始人談義良將領讀《支點》一書，將在“認識管理”視頻號上進行直播。通過如何從多維度視角塑造企業價值、如何提升企業家的格局和眼界、如何做好團隊塑造，構筑人力資本基石三個方面，從企業家視角把書中精華內容和企業實踐經驗傾情共享，千萬別錯過。

　　——延伸閱讀——

　　田舒斌：吸引關鍵人才必須先“刀刃向內”

　　《支點：經營制勝的九個關鍵》/田舒斌 著/機械工業出版社

　　  人才是企業制勝關鍵

　　  回想起來，做總裁的10多年間，最使我夜不能寐的時刻，無外乎兩種情形：一種是擔心能否看清趨勢，做出適合公司的戰略性布局；另一種是擔心能否根據布局找到合適的關鍵人才。這在我與多位著名公司CEO的交流中竟然獲得了高度共識。

　　  無論做什么事情，人才都是制勝的關鍵。

　　  史上有很多智慧可鏡鑒。如果把劉邦、劉備作為創業團隊的CEO來看待的話，他們的智慧對當今的企業家有重要的啟發意義。

　　  再好的戰略和項目，所托非人，也注定要失敗。

　　  觀察公司關鍵人才這個角色，可以從很多維度來分析。豐子愷有過一個妙論，他把人生分成“三層樓”，分別是物質生活、精神生活、靈魂生活。這與馬斯洛需求理論一脈相承。

　　  企業家需要看清一個事實：當今時代，關鍵人才很“挑剔”，關鍵人才很“貴”，延攬人才得有“金剛鉆”。這里描述的“貴”不僅僅指薪酬高。很多公司掌門人選人才時把高薪作為核心，這其實存在很大的誤區，甚至會導致落入陷阱。

　　  關鍵人才往往處于較高的段位上，作為雇主如何吸引并留住關鍵人才？這是一個難題，分析起來似乎沒有什么秘訣和定式，但確實有一些值得借鑒的方法。

　　  吸引關鍵人才必須先“刀刃向內”

　　  “我開高薪聘請他，為什么總也打動不了他？”有家IT公司總裁去挖一位人工智能專家碰壁了。他的疑問具有普遍性。

　　  難道是薪酬不夠誘人？高薪是硬道理，但只要許諾高薪就能捆住鳳凰？關鍵人才對公司商業戰略、商業賽道、商業價值判斷同樣是硬道理。了解真實訴求并滿足合理訴求是重要一環。

　　  企業主自身的“成色”夠嗎？事實證明，一些關鍵人才把公司領導者的領導力、格局，以及三觀是否相近，是否具有共同理想看得很重，甚至超越薪酬。

　　  這意味著雇主自己要首先成為人才楷模，一些著名技術公司的掌門人把自己作為產品經理，參與開發程序，產生了巨大的向心力和凝聚力。企業對關鍵人才的投資是收益回報率最高的投資，高明的企業家讓關鍵人才成為合伙人，共同成就變革夢想。

　　  公司和個人有未來嗎？跨越唯高薪酬的誤區之后，關鍵人才更重視公司和個人的未來。有經濟學者評價喬布斯“任命更多以發現為動力的人才擔任高管，于是蘋果公司再度揚帆創新”。這里的“以發現為動力”的人才理念，倡導的是培育創新型管理團隊，只有創新型管理團隊才能駕馭創新型企業，否則不可能出現創新型思維、創新型產品和創新型商業服務模式。

　　  解決這些“刀刃向內”的課題是吸引關鍵人才的重要一著。

　　  CEO就是企業的首席人才官

　　  成功企業之所以成功，總是有著諸多因素，但在戰略清晰之后的很多行為上，尤其是對待關鍵人才的認知、態度和行動上的分歧會導致結果的巨大差異。找人、選人甚至搶人是一些企業掌門人的日常。

　　  對CEO而言，“要做什么”“讓誰來做”是兩個看似簡單，實則燒腦的事情。蘋果公司的興盛與喬布斯人才理念變遷、親自打造團隊關系極大。喬布斯說：“我花了半輩子時間，才充分意識到人才的價值。”他還說，他“把四分之一的時間用于招募人才”。

　　  據說，喬布斯一生面試過5000多人。其深刻的思想動因是“選人就像是在賭博，選錯人就會滿盤皆輸”。字節跳動創始人張一鳴也曾說，他在10年間面試了約2000人。因此說，“所托非人”，事業大劫，諸事難成！

　　  喬布斯為什么要用大量時間去做HR該做的事情呢？其實，包括張一鳴在內，很多一流企業的掌門人皆是實質上的首席人才官。這并非錯位，而是成就優秀企業的一個訣竅。

　　  很多企業家清楚地明白“謀人勝過謀事”的道理。研究大量企業家在選人才方面的理念、思量、謀略，可以發現一些很有價值的邏輯。當CEO用相當精力做HR的時候，不是為取代HR，而是這是提升公司的人才戰略和優化人才生態的關鍵一招。

　　  “有什么樣的人才做什么樣的事”，雖然這句話耳熟能詳，但運用起來還得費些腦筋。CEO用什么標準選人，選人的導向決定企業成敗。用人可能是戰術問題，但用人不當可能導致戰略失敗。

　　  管理實踐表明，當公司HR遇到這些“燒腦”的問題時，往往難以從全局和崗位實際對關鍵人才的準確需求出發做出最佳選擇，這就導致用人崗位對HR的非議。在關鍵崗位遴選關鍵人才環節，只有CEO承擔起HR角色，才可能做出最契合大局的決定。這就是CEO也是首席人才官的邏輯。（以上內容摘編自《支點：經營制勝的九個關鍵》一書）